Rui Cernadas: reflexões à volta dos ACES
DATA
26/02/2012 04:07:24
AUTOR
Jornal Médico
Rui Cernadas: reflexões à volta dos ACES

Em Portugal, a cultura de avaliação fica-se pelas intenções ou em casos raros, pelo esporádico sonho numa noite mais curta e, a decisão de premiar o desempenho escasseia, alheando-se os cidadãos do que é, de facto, importante

 

rui_cernadas.jpgEm Portugal, a cultura de avaliação fica-se pelas intenções ou em casos raros, pelo esporádico sonho numa noite mais curta e, a decisão de premiar o desempenho escasseia, alheando-se os cidadãos do que é, de facto, importante.

A Administração Pública, hoje, na verdade anos de luz melhor do que há 15 anos, continua ainda assim sem encontrar, nem definir instrumentos de gestão de pessoal, embrenhada em contrariar a modernização dos regimes de trabalho e sem criar autênticas ferramentas legislativas que na área da gestão de recursos humanos, adiando os objectivos de produção e de qualidade, fechada numa linha de defesa dos interesses centralizadores...

A clara tentação de um modelo militarista, organizado em companhias tipo controlo e comando, mantém muitos adeptos fervorosos e mais do que isso, parece representar a linha predominante na conduta dirigente.

E a cada passo, mesmo com o passo relevante da chamada contratualização, acentua-se a não transferência real de competências e de responsabilidades, num caleidoscópio que se diz descentralizado, mas que realmente revela a desconfiança permanente do poder central.

Os ACES são um exemplo flagrante e não muito alegre de como, em grande fervor político e reformista foram, ainda assim, deixados a marinar ou pendurados por preconceito, falta de recursos - humanos e outros - e, principalmente, por falta de determinação de vontade política!

Desde logo, porque ao nível dos recursos humanos mais qualificados ou diferenciados, em matéria de gestão e controlo, não houve a passagem que se esperaria dos técnicos das extintas sub-regiões. Veja-se como as chamadas equipas de projecto conseguiram prolongar a existência daquelas...

Não será por razões de avaliação de desempenho que, em caso algum, se deverá pensar na redefinição do mapa dos ACES.

Mas também não há que confundir dimensão geográfica com dimensão de gestão, contrariando qualquer esforço de reflexão sobre tal mapa.

O respeito pelas NUTS III ou por áreas de referenciação hospitalar, por exemplo, seriam critérios a respeitar, sendo certo que convinha que os políticos, igualmente, se apressassem ou clarificassem o destino da anunciada reforma administrativa das freguesias e concelhos, parecendo cada vez mais inequívoco que seria no plano dos concelhos que o país pouparia a sério, compreendendo por outro lado as maiores dificuldades ligadas aos medievais "bairrismos", "regionalismos" e "rivalidades".

A governação clínica e da saúde é uma ideia importante para o esforço de melhores práticas e de reflexão sobre as mesmas, mas não pode limitar-se a um conceito inovador de marketing.

A noção de equilíbrio entre a "clinical governance" - centrada na individualização dos cuidados - e a "health governance" - apontada à produção de saúde e aos interesses do bem-estar colectivo, não surgindo de um dia para o seguinte, deve ser encarada como um desígnio estratégico, também para os ACES.

E para os ACES no sentido em que não pode, nem deve, respeitar apenas aos conselhos clínicos.

O conceito da governação clínica deveria constituir uma oportunidade, excepcional e crucial, na possibilidade de ultrapassar e enterrar a gestão burocrática e centralizadora que, ignora as pessoas, sejam estas utentes e cidadãos, ou técnicos e profissionais.

É por isso que, provavelmente, os resultados obtidos pelos ACES, enquanto modelo organizativo inovador e a concluir o seu primeiro mandato, tem tantas diferenças entre eles. Terão estado em causa, em alguns casos claramente, as insuficiências em recursos humanos e estruturas físicas e em equipamentos, mas longe de nisto se esgotar aquela justificação.

Naturalmente, como sempre, haverá ou terá havido um ou outro erro de casting.

Mas terá sido numa gestão descentralizada multinível e horizontalizada, com prossecução de delegação de poderes e de confiança nas várias unidades funcionais que foram conseguidos resultados muito bons.

Nestas situações, a criatividade e a conquista de muitos para a reforma, teve como consequência o envolvimento generalizado dos profissionais, garantindo uma participação criativa e imaginativa que ultrapassou as limitações do tempo, do espaço e da tesouraria.

A capacidade de influenciar as estruturas não foi uniforme entre os ACES e alguns, perderam-se em questões desgastantes de natureza disciplinar e organizativa que, a prazo, transmitiram insegurança ao grupo e clivagens complicadas.

Não há, de facto, razões de excepcionalidade que permitam compreender alguns quadros de relacionamento interno atípico ou incoerente.

Se a moderna actividade clínica, e não só, principia no trabalho em equipa, a todos os níveis, não se pode confinar ao conselho clínico mas, isso sim, estender-se a todas as unidades funcionais dos ACES. Hoje, este trabalho em equipa, assume-se como o paradigma da boa organização em saúde e um elemento central na vida das unidades, contrariando a fragmentação da prática médica.

O fim da governação clínica e de saúde, em cuidados de saúde primários, é o de levar as pessoas, as equipas e os ACES à obtenção dos resultados clínicos desejados e mais-valias em saúde!

 

Rui Cernadas
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Editorial | Jornal Médico
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