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figura 1 produzido no aspeto contabilístico. Obser- não há elemento da moderna adminis-
ve-se, entretanto, que essa perceção não tração industrial mais discutido e estuda-
representa a melhoria obtida no processo do do que o JIT, sendo considerado uma
Qualidade assistencial ou administrativo. verdadeira revolução que traduz o impacto
e segurança exercido sobre as práticas gerenciais. Just
menos custo
menor lead time um pOucO mais sOBre in Time significa, basicamente, produzir
O Lean HeaLtHcare as unidades necessárias, nas quantidades
jit jidOKa necessárias, no tempo necessário.
Publicações com exemplos práticos de Outro pilar do Pensamento Enxuto é o
aplicação em diversos setores e países Jidoka, ou “Autonomação”. O Jidoka é
vêm demonstrando a aplicação de con- utilizado para descrever técnicas que se-
ceitos Lean em Saúde, mas indicam que param a atividade humana da máquina,
Heijunka (Nivelamento) resultados expressivos são observados, de permitindo assim que cada colaborador
forma sistémica, após anos de implemen- consiga trabalhar em multitarefas sem
Eliminação de Desperdícios tação. De publicações existentes, estima- depender totalmente dos equipamentos e
-se que o tempo médio de experiência de vice-versa. Jidoka também se refere a uma
hospitais americanos com alguma iniciati- estratégia de automação gradual que gra-
fatores de falha em um programa Lean. va Lean esteja por volta de dez anos, indi- dualmente reduz a quantidade de trabalho
Seguindo a metáfora anterior, como todo cando uma adoção relativamente recente, realizado por pessoas em uma operação.
processo de reeducação alimentar, requer entretanto com resultados expressivos até Várias outras técnicas e ferramentas com-
perseverança, incentivo e controlo... o momento. põem o portfólio de aplicação do Lean,
Da mesma forma, requer indicadores para No Brasil, existem iniciativas de sucesso como o Kanban, Mapa do Fluxo de Valor,
que se possa mensurar o desempenho do em alguns hospitais, porém ainda recen- Takt Time, Kaizen Blitz, 5S, Andon, SMED,
processo sob melhoria a todo tempo. Sem tes, sendo expoentes: Hospital Bandeiran- Poka Yoke, A3, entre outras. No entanto,
um indicador-chave, não há como produ- tes, investindo na integração de seus sis- as aplicações devem ser focadas com uma
zir melhoria. Sem histórico, não há como temas e disseminando o Lean Healthcare boa escolha de qual ferramenta utilizar
comparar com o status quo. Sem compa- para aumento de produtividade, revisão de para cada problema, sendo a capacitação
ração, não há argumento sustentável em processos e otimização de recursos; e Hos- e ´emponderamento´ (empowerment) das
uma reunião de gestão tampouco suporte pital Albert Einstein, investindo na criação pessoas o principal fator para a melhoria
que resista por muito tempo em qualquer de um Escritório de Gerenciamento de com projetos de melhoria.
organização... Processos e Análise do Fluxo do Paciente Assim, espera-se que ao longo da jornada
Mais amplamente, o papel da alta admi- (Fonte: Revista Hospitalar, 2015). Lean, o hospital eleve seus níveis de Qua-
nistração é o de conhecer e dar a conhe- O Pensamento Enxuto, provindo do Siste- lidade e Segurança, diminua seu custo e
cer os impactos do Lean Healthcare sob ma Toyota de Produção está estruturado reduza o Lead Time de seus processos e se
outros aspetos relevantes da organização, sobre a base da “completa eliminação de torne mais veloz e flexível.
em especial o financeiro. Raramente, a perdas” e o nivelamento (Heijunka), tendo
curto prazo, uma iniciativa Lean produzirá o Just In Time (JIT) e o Jidoka (Autonoma- aplicações e resultadOs
variações significantes no Demonstrativo ção) como seus dois pilares de sustentação
de Resultados de um centro de custo espe- (Figura 1). A aplicação em geral de projetos de me-
cífico ou da organização. O nível de agre- Para iniciar esta jornada, deve-se ini- lhoria baseados no Lean Healthcare vem
gação e o conjunto de fatores que contri- cialmente compreender a classificação acontecendo inicialmente em áreas de
buem para o DRE pode ser tão distante do existente de desperdícios, podendo ser apoio e logística, como Suprimentos,
processo (onde a melhoria ocorreu) que os definidos como: superprodução, espera, Farmácia e Centro de Materiais e Esteri-
efeitos dessa melhoria podem ser perdidos transporte, processamento, estoque, mo- lização. Estas áreas, pela natureza do pro-
do ponto de vista contabilístico, o que, evi- vimentação e defeitos. cesso, tendem a aplicações parecidas com
dentemente, não é desejável. Por exemplo, Acima da Eliminação de Desperdícios a manufatura e devem continuar como
se uma tarefa de 30 minutos passa a ser nota-se o Nivelamento da Produção ou foco, porém, fluxos assistenciais também
feita em 5 minutos, isso representa um ga- Heijunka. O objetivo do Heijunka é evitar podem (e devem) fazer parte do programa
nho de cerca de 7% de capacidade de um picos e vales na programação da produ- de melhorias desmistificando que por
colaborador em uma jornada de 40 horas ção distribuindo as operações que exigem sua complexidade e diferenciação não
semanais. Mas, se essa capacidade não mais volume de trabalho durante todo o são passíveis de filosofias provindas da
for reorientada de modo a produzir valor cronograma de produção para permitir indústria. Abaixo estão reflexões a cerca
extra ou incorporada em um conjunto de maior utilização ao longo do tempo. de possíveis projetos em áreas assisten-
melhorias que reduzam o quadro de lota- Um dos pilares do Pensamento Enxuto ciais, ou não, vividos pelos autores na
ção, não será possível perceber o ganho é o Just in Time (JIT). Autores citam que área hospitalar.

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