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comprometer os resultados da restante Comunicação conselho clínico do ACES, com o diretor
microequipa e, consequentemente, de A comunicação é essencial em qualquer executivo do ACES, com a ARS, entre ou-
toda a equipa. processo de melhoria. O silêncio é um tras individualidades/instituições.
O coordenador identifica os elementos entrave à mudança, consequentemente, Junto dos utentes, é a face da unidade
menos produtivos, alertando-os para o à melhoria da qualidade. de saúde familiar, procura responder pe-
impacto negativo na equipa. Deve identi- Um bom gestor tem que manter um sis- rante uma reclamação ou sugestão, está
ficar problemas de empenho ou de con- tema de comunicação formal e informal, disponível para atendimento dos uten-
flitualidade e propor medidas corretivas obtendo e transmitindo informações, co- tes quando assim o solicitarem.
adequadas. Por outro lado, deve motivar nhecendo o que se passa na sua institui- Cria assim uma rede de relacionamentos
a equipa a manter o ritmo de trabalho, ção. É o porta-voz da equipa, represen- alargada, com partilha de conhecimentos.
valorizando os feitos alcançados. tando-a externamente, reunindo-se com
O aperfeiçoamento do trabalho em equi- os seus superiores hierárquicos quando Negociação
pa é provavelmente o papel para o qual o necessário. Também é o elo entre a equi- Anualmente é revista a contratualização
Coordenador da USF, como gestor e líder, pa e a comunidade. entre a USF e o ACES, com definição dos
é mais permanentemente solicitado. O coordenador deve estar recetivo a no- objetivos e ajuste das metas (Afonso,
vas ideias, incentivar que estas ocorram 2009). Cabe ao coordenador negociar,
Delegação de tarefas de forma livre e espontânea, promovendo manter uma base de poder, suportando a

Outra função do coordenador, como uma cultura organizacional de inovação. sua argumentação na informação re-
gestor da sua equipa, é a delegação de colhida junto da sua equipa e pesquisa
tarefas, que deve acontecer com empo- Atividades interpessoais pessoal. As metas a contratualizar não
deramento e não com subordinação dos Um dos papéis do coordenador, para deverão ser impostas, mas acordadas en-
elementos da equipa. além da representação interna, é a re- tre as duas partes. Também as condições
A delegação de tarefas deve ser preci- presentação externa da unidade de saú- de trabalho para a sua equipa devem ser
sa, com ordens diretas e específicas, de familiar, através da interação com negociadas em cada contratualização,
de modo a que as funções delegadas pessoas de fora da organização e com sempre com vista à melhoria dos servi-
não sejam ultrapassadas nem causa cargos aos mais diversos níveis. Está pre- ços de saúde em prol do utente.
de atrito. sente nas reuniões que ocorrem com o
A avaliação do desempenho individual Coordenação de recursos
é outra das funções do coordenador, humanos/horários
definindo e acordando os objetivos com O coordenador é também responsável
cada um dos elementos da equipa. pelo cumprimento do horário de fun-
cionamento da unidade funcional e dos
Resolução de conflitos seus profissionais. Deve otimizar os re-
O coordenador da USF é o responsável, cursos humanos sempre que se justifi-
dentro da unidade, por dirimir conflitos. que, de modo a não perturbar o normal
Um bom líder neutraliza e minimi- Um bom líder funcionamento.
za conflitos, não os nega. Aproveita neutraliza e Perante um imprevisto deve controlar a
cada conflito como uma oportunidade situação, gerindo o stress e promovendo
minimiza conflitos,
de aprendizagem. Quando deteta um o bem-estar da equipa.
problema não deve hesitar em agir de não os nega.
modo a evitar o impacto negativo sobre Aproveita cada fOrmaçãO e cOmpetências dO
a restante equipa. Deve respeitar as di- cOOrdenadOr cOmO gestOr
conflito como uma
ferenças e observar os vários pontos de
vista, de modo a compreender melhor oportunidade de O coordenador de uma USF é, antes de
a situação. aprendizagem. mais, um médico em pleno exercício. É
Usando estes princípios, o coordenador nesse papel clínico que consome neces-
Quando deteta um
da USF deverá gerir os conflitos de modo sariamente a maioria dos seus recursos,
a que os envolvidos se possam sentir problema não deve de tempo, de formação, etc. Daí que o
realizados, tentando evitar o sentimento hesitar em agir de seu papel como gestor possa facilmen-
de insatisfação, a diminuição do empe- te ser secundarizado. A necessidade de
nho profissional ou a lealdade organiza- modo a evitar o constante atualização do conhecimen-
cional (Rodrigues, 2008). impacto negativo to na área clínica é sem dúvida um dos
Existem técnicas de abordagem ao confli- sobre a restante maiores entraves à disponibilidade do
to que um bom gestor deve conhecer e sa- médico que queira “crescer” como gestor
ber aplicar na prática (Rumeninng, 2005). equipa competente.

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