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saúde o gestor terá de observar toda a
estrutura e não apenas indicadores glo-
bais de gestão. Neste setor é igualmen-
te importante ter presente que a com-
petência, a autonomia e a capacidade
de decisão técnica a todos os níveis da
hierarquia são fundamentais para a ma-
nutenção da saúde, de modo a garantir
a ausência de doenças nas populações,
sendo a forma como se gere o capital
humano igualmente importante para
os melhores resultados de gestão (Car-
valho, 2013; PwC, 2013).
Barros (2013) defende que para obter
resultados mais visíveis em termos de
gestão é fundamental que exista um
compromisso estratégico entre as áreas
executivas e as áreas clínicas. Neste
sentido, é importante reforçar inter-
namente a contratualização com os
serviços e todos os seus profissionais,
fomentando a produtividade com qua-
lidade (Fernandes, 2012; Martins, 2011).
Os centros de responsabilidade integra-
da são um claro exemplo da aplicação
prática deste enunciado.
De acordo com Fernandes (2012), a sus-
tentabilidade das instituições de saúde
depende, em grande parte, do desen-
volvimento da gestão e dos profissio-
nais. Esta opinião é compartilhada por
outros autores que destacam a gestão
Cabe aos elementos que lideram uma profissional, especializado e individual, centrada no capital humano como fator
instituição/departamento a tomada de responsabilizando-o pela otimização do de sucesso para as organizações (Carva-
decisões de forma racional com base desempenho no setor público. Todavia, lho, 2013; Pires, 2004; Rego, 2011). Com
nos dados disponíveis, contribuindo os gestores são únicos e gestão é gestão, base no contributo destes autores ain-
para a satisfação dos interesses dos seus quer seja no setor público ou privado da da se verifica que, ao nível da prestação
utilizadores e colaboradores, de modo a saúde (Mello, 2012). de cuidados de saúde, a gestão racional
colmatar a satisfação de necessidades Nas conclusões de um estudo de avalia- de recursos, a qualidade dos cuidados,
da sociedade ou de um grupo restrito ção da estratégia desenvolvida no siste- a satisfação do doente, os resultados
(Carvalho, 2013; Magretta, 2002). Assim, ma de saúde, realizado pela consultora financeiros e a sustentabilidade, resul-
para qualquer setor e em todas as orga- Pricewaterhousecoopers (PwC), é refe- tam em grande parte das atitudes e do
nizações, o gestor assume um importan- rido, relativamente ao gestor no setor comportamento dos meios humanos,
te papel na liderança das mesmas, pro- da saúde, que existe uma pressão para considerando-se que só os profissionais
curando para estas eficiência, eficácia um controlo financeiro que permita a de saúde podem perceber como é pos-
e rentabilidade (Abrantes, 2009; Coyle, sustentabilidade dos sistemas de saúde sível melhorar o trajeto e os resultados
2003). Desta forma, para gerir é neces- (PwC, 2013). Assim, para uma boa ges- do doente no sistema de saúde. Portan-
sário conhecer a instituição, a atividade, tão não é sempre preciso mais recursos, to, é importante que a gestão de topo
a linguagem, os conceitos, os processos mas sim ter a capacidade de promover o promova um ambiente interno de coo-
que desenvolve e deve igualmente sa- empenho, a determinação e a profunda peração interprofissional, de desenvol-
ber fazer contas, analisar e avaliar pe- confiança dos profissionais. Esta capa- vimento e de avaliação de desempenho
rante diferentes quadros (Nunes, 2016; cidade, de uma forma geral, é essencial dos profissionais de saúde, de modo a
Sindane, 2004). para combater a ineficiência e valorizar fomentar cuidados mais eficazes e cujos
Nunes e Rego (2010) referem uma a excelência da prestação. Deste modo, resultados serão visíveis no utente (Fer-
imagem do gestor público como é muito importante ressalvar que na nandes, 2012).

Revista PoRtuguesa de gestão & saúde • n.º 22 19